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    【质量管理】空客的质

      发布时间:2018-01-20 20:32

      多年来,空客利用其卓越、先进的技术能力和高效、科学的管理模式不断推动公司发展,使其获得了巨大的商业成功,并成为与波音并驾齐驱的航空制造企业。空客的管理模式也成为工业界争相学习、模仿的目标。

      在一些单位,层层上报、繁琐冗长的行政指挥链和等级森严的职级体系,弱化了员工之间的协作和资源整合;而不同核心业务板块的分兵作战又削弱了企业的反应速度,针对此种情况,空客公司的“矩阵管理”应运而生,它能够有效提高企业的快速反应机制。矩阵式结构的优势在于它能使人力、设备等资源在不同的产品、服务之间灵活分配,适应不断变化的外界要求。

      空客从2004年起,全面整合公司现有资源,并简化、统一设计和生产管理过程,成立了以部件为单位的优良中心(COE,Center of Excellence),优良中心专门负责专业化飞机部件设计、生产直至质量检测。同时,空客还专门成立了能力中心(COC,Center of Competency),能力中心专门负责方法研究,标准和规范定义,工具开发,总结各优良中心在型号研制中出现的各类问题,给出解决方案,并提供技术支持。

      空客在型号研制中,实行“强矩阵式”管理,具体采用工程团队和能力团队并行的构架。工程团队专注于按照客户要求和项目实施计划,基于COC提供的工具、方法和规范开展工程设计工作;而能力团队则由各个领域的专家组成,能力团队通过深度参与到每个项目中,并对各项目进行日常的跟踪、指导,阶段性技术评审等,确保技术交付物符合相关技术要求,同时能力团队通过组织技术培训和讨论,提升工程团队的技术能力和水平,进而提升公司的工作效率。

      以空客北京工程技术中心为例,他们的职能部门有人力资源部、财务部、IT部、质量部等部门,职能部门经理向总经理汇报。技术相关的部门主要有强度部和结构部以及技术支持部门:设计平台(CAX)支持部和项目部等,技术部门直接向总工程师汇报。

      横向条线是由项目经理、技术部门工程师组成的项目条线。项目经理会获得充分的授权,并对项目的计划、风险、质量成本全面负责,而不是“纸老虎”。项目经理通常需要通过国际职业项目管理(PMP)培训,六西格玛绿带(Green Belt)培训,并需在带领的项目中采用先进的管理方法,取得经济收益或效益提升,才能确保认证资质的持续有效。根据项目的大小和需要,在项目经理下面还可以设置项目强度经理(PSL:Project Stress Leader)和项目结构经理(PDL:Project Design Leader),他们帮助项目经理分管强度和结构的技术工作等。每个项目还会选出一名工程师兼任质量专员(QSE:Quality Support Engineer),具体负责监督、检查项目的质量工作,向质量经理汇报项目的质量考核指标、KPI绩效完成情况等。

      纵向条线是由部门组成的能力条线,以空客的强度部为例,强度部门经理下设技能经理(Skill & Competency Leader)和运营经理(Operation Leader),运营经理主要负责部门招聘、日常运营、团队建设等事务。技能经理则主要负责部门的专业能力提升,技能经理分管一个能力团队(function team),该团队由五个不同领域的技术专家组成,分别是静强度技术专家、复合材料技术专家、疲劳与损伤容限技术专家、有限元技术专家、试验技术专家,他们大多全职并从事技术能力建设,通过组织技能培训,举办工作经验分享(workshop)等,从而确保工程团队的能力满足需求,同时,他们还具体负责跟踪项目技术进展,参加强度专业的技术评审,确保技术交付物的技术质量,支持项目的行动和绩效。除此之外,还需定期对员工的技能进行评定,并参与员工的绩效考核。为保证能力团队工作时的独立和客观,能力团队的人员不审阅与自己参与的项目,对项目形成有效的制约机制,避免了因为进度而向项目经理妥协质量的问题发生。能力团队的汇报线为部门经理和总工程师。

      通过横向、纵向两条线组成的矩阵式管理模式,确保了组织的高效、有序运转,同时,在这种管理模式下,每位员工通过在项目实践中增长经验,在技能训练场提升本领,并向技能经理、项目经理双向汇报和接受双重考核。

      在空客,始终坚持质量第一(Quality First),空客十分注重质量的持续改进,按时、保质交付飞机,一次做对。无论是单通道、双通道,短程、远程飞机,空客都执行严格的标准。在质量第一的要求下,经费、进度都会为其让步,严格按照科学、客观的规律研制和生产飞机。质量已经通过流程的固化、倾听顾客的声音、强化员工质量意识等做法融入到企业的基因中。

      在流程和规范方面,空客的材料规范、设计规范、试验规范等都非常齐备,其规范分为AP(Airbus procedure)和AM(Airbus Manual)两种,AP主要针对设计流程,如A350飞机的设计分为概念阶段、初步设计、详细设计等几个阶段,每个阶段要考虑的事情有哪些。而AM主要针对流程中的具体方法,针对一个具体技术问题给出相应的方法,二者互相引用,互为补充。工程师在设计过程中,只需严格遵照各项设计规范、指南,就可以避免很多问题的发生。空客的研发团队遍布全球,员工总数更是数以万计,正是这些相同的流程、相同的工具让分布在全球不同地区的员工拥有了共同的工作语言。空客首席人力官曾说过,“我们一直努力让员工感觉到是在一个统一的公司工作,而不是说法国公司、德国公司、英国公司或西班牙公司”。

      空客还把重要的流程、规范集成在软件中,形成统一的工具。如空客针对A350XWB专门研制的飞机强度校核平台,里面集成了飞机强度分析几乎所有的校核方法,以及空客的材料规范,紧固件规范等,这样设计师在工作中,只需根据校核内容,输入尺寸信息,并从平台中选出所用材料,紧固件信息等,就能自动得到校核结果,甚至直接生成校核报告。这样的平台极大地避免了人为错误,提升了工作效率,平台由专门的技术能力团队进行维护,他们根据型号中的反馈对平台中的方法、参数等进行动态维护,还起到了保护知识产权的作用。空客已经在把平台推广至其他型号研制中,这将大大缩短型号研发的时间。

      空客对于质量的重视还体现在非常注重倾听顾客的声音,以北京空客工程中心为例,质量部门每月都会开展对项目满意度的评价,从客户那里得到的任何关于进度、质量、风险的评价或抱怨,都将作为项目持续改进的依据。

      在空客,有一种理念,“发现问题一定要在最早的时间内提出来”,提出得越晚,改正这个问题所需的代价就会越大。这是从新员工入职后就被不断灌输的理念,千万不要因为害怕,不敢暴露问题。空客还建立了一个核心网络,在飞机的设计、生产、组装等各个环节,确保一些核心员工能够及时报告发现的问题,并采取纠正措施,把可能的损失和飞机延期交付可能降低到最小。员工也被鼓励持续提升效率,并找到如何能够更好更快工作的工具和方法。因为飞机研制的特殊性,这种质量意识已深植于每位员工的心里。

      对于民机行业而言,技术报告要准确、可靠,并且可追溯,因此对技术报告的质量要求非常严格,一份错误的技术报告有可能酿成巨大的恶果,轻则造成严重的经济损失拖累研制进度,重则威胁乘客的生命。每一份报告的每一个签署人都必须对其签署的报告负责。高效明确的签字体系至关重要。

      空客的技术报告有着严格的签字授权管理,不同的签字级别定义了不同签署工程师的职责。一般分为六个级别,按从低到高分别为:编制-校对-审验-同意-技术批准-高级批准,其中高级批准不属于技术签字的范畴,一般性的技术文件不需要签署,只有在某些顶层的技术文件中需要签署,例如型号的设计准则等。

      技术报告的签字体系主要内容包括了两个方面:一是工程师的签字授权,它决定了工程师能够签署的技术报告范畴和级别;二是签字流程的建立,它保证了技术报告的质量,并明确了不同的责任人。

      签字授权管理一般由专业技术部门负责。一般会有一个签字权记录表,表上记录本专业部门的所有工程师在本专业内的签字授权情况,包括工程师能够签署的技术报告范围和级别。每个授权分为四个层次,对应着技术报告的校对(Check)、审验(Validation)、同意(Approval)和技术批准(Technical Authorization)。专业必须进行非常详细的划分,每一位工程师对于不同的专业,有着不同的签字授权级别。

      每个工程师的签字授权级别一般2~3年调整一次,会由更高一级的专业部门主管和所属项目/IPT团队的主管根据每名工程师在此段工作期间的表现进行评定。例如张三目前的金属疲劳分析签字级别为check,但是经过3年其检查的技术报告质量较高,可以提升到validation的级别,拥有某专业的签字权是工程师技术能力水平的一个标志。也是工程师一种内在的荣誉。

      如果技术报告出现问题,采取倒查机制,级别越高,承担的责任越重,确保技术报告签字的严肃性。根据客户反馈,定期对技术报告的质量进行审计,对于投诉较多,反映较差的报告要对其不同级别的签署工程师采取降级,甚至取消其签字权限。

      过去四十多年来,空客一直在航空业设立新的标准。经过近年的飞速发展,作为全球领先的飞机制造商,空客依旧坚持以更快、更高效的方式提供更好的产品。将创新思维融入他们所涉及的各项领域是空客与众不同的元素之一。

      更好地与客户进行沟通,共同创造双赢的创新产品;及时掌握最新科技并将其应用到生产中;将科研项目变成客户所需的有形产品和服务等方式都是空客创新思维应用的具体表现。

      2006年之前,空客集团(原EADS集团)的研发和技术组织机构比较分散,每个业务板块各自为阵,都有自己的研发和技术部门。2006年执行和研究技术委员会(ETC)的成立改变了这一状况,同时空客在集团总部设立了首席创新官(CIO)一职,全面负责集团的研发创新和管理创新工作。

      重组机构,提高效率。ETC成立后不久,便对集团下属各业务板块的研发职能部门进行了梳理,精简了原先分散的研发和技术组织机构,成立了一个集团层面的技术研发和发展机构,将其命名为“创新工作队”。

      创新工作队将空客分散在德国慕尼黑和法国巴黎的两个研发中心整合在一起,同时还在西班牙、英国和新加坡分别设立了研究和技术中心,在中国、俄罗斯和印度分别建立了地区办公室,以方便和当地的研究院所共同开展新技术研发工作。

      目前,空客在包括复合材料、图像处理和数据融合等领域已经形成了18个研究和技术组,精简了一些跨部门的机构,从而加快了研发和技术成果的交付进程。

      为此,ETC领导的创新工作队对集团各业务板块最新的研发项目进行了全面梳理,确定了若干个最具前景的创新项目,以避免出现重复投入的情况。而后,通过政策引导使公司在技术发展领域的投资朝着有战略发展前景的业务倾斜,而不再是过去那种撒芝麻式的分散投资。

      为了确保创新的持续性,ETC还专门制定了公司层面的创新保护政策,保障在技术创新方面的投资不受任何人为因素的影响,也不会因为周期性的财政问题而被缩减。(李明 史前 苏怀忠 季少华 胡震东)

      空客公司作为一名后来者,用了不到50年的时间,实现了对波音公司的追赶,现在已经与波音公司并驾齐驱,很大因素得益于他的后发优势。另外,良好的合作文化、对质量的执着、对员工的关爱也是其保证长期稳定发展的关键因素。

      空客非常重视人才培养工作。每位新入职的员工按照入职批次,分别组织为期1个月的专业技术培训,专业技术培训内容涉及所在专业的方方面面,如强度部员工,入职培训分为有限元技术、复合材料技术、静强度技术、疲劳及损伤容限技术等专题。培训结束后,会有专门的考试,考试通过后方可进入项目,进行为期半年的岗位培训(On-job training),岗位培训结束后,会有部门经理和项目负责人的双向评估,通过评估后,就可以正式进入项目工作了。在工作中,空客会根据工作需要,派员工在世界范围内参加相应的技能培训,并获得资质认证。

      在人员考核方面,每年年初,会按照SMART原则,制定个人年度发展规划和目标,在目标里,既包括岗位KPI,又包括提升能力所需的培训,以及是否愿意长期、短期的出差和轮岗。年中和年底各有一次与项目经理和部门经理的谈话,会逐条对应年初制定的指标,并根据达成情况,最终由部门经理决定个人绩效考核得分。考核分为非常卓越,卓越,优秀,很好,较好,没有达成目标等几个等级,每年的绩效工资/奖金发放也是基于考核结果和个人对公司的贡献来判断,通常的平均工资涨幅额度为8%(涨幅多少还受公司当年盈亏情况影响)。

      在人员职级方面,空客有清晰的职业发展路线,可以根据自身特长选择技术和管理两条发展路线,一切以工作业绩说话。空客有自己的BAND(人力考核)标准,上级经理会在年终考核时提出员工级别调整的建议,然后通过评估委员会的评估获得晋升,Band5以上的员工升级则需要经过欧洲的评估。新入职的员工,一般2-3年后,会有技术级别相应的调整。

      公司信奉工作场所应基于尊重、 诚实和公平。鼓励创新和员工参与,并致力于维持高标准的质量、 健康和安全。

      员工致力于避免可能的个人利益和公司利益的任何冲突。此外,鼓励员工表达诉求,并针对任何道德或法规遵从性问题寻求指导。

      员工要为公司和利益相关者保护财产和机密信息。保护机密数据,保持准确的记录,和秉承所有业务相关法律,是我们长期成功的关键。

      如果是商业惯例、礼仪需要,可以做出或接受商业宴请和适度非货币形式的礼品。然而,所有的业务决策必须视情而定。只有廉洁才能确保业务可持续发展。严重损害工作环境、 遏制创新,更是违法的。

      公司致力于响应员工的关注和建议。公司道德合规专员可随时提供指导和支持。此外,可以联系空中客车集团 OpenLine 报告任何事件或提出关注问题,方式严格保密。